Ausgangssituation

Technologiestarkes, inhabergeführtes Industrieunternehmen mit hoher Kunden und Branchenabhängigkeit, fehlendem Vertrieb sowie geringer Transparenz und unzureichenden Management und Prozessstrukturen. Das Produktportfolio war auf wenige Anwendungsfelder fokussiert und bot nur begrenzte Wachstums und Skalierungsmöglichkeiten. Mit der Übernahme durch einen Private Equity Investor bestand die Aufgabe darin, das Unternehmen zu professionalisieren, eine investorenfähige Organisationsstruktur aufzubauen und die Voraussetzungen für nachhaltige Wertsteigerung und skalierbares Wachstum zu schaffen.

Maßnahmen und Wirkung

Strategische Neuausrichtung des Unternehmens mit Aufbau einer leistungsfähigen Vertriebsorganisation, Einführung standardisierter Vertriebs- und Steuerungsprozesse sowie einer KPI gestützten Unternehmensführung. Digitalisierung zentraler Geschäftsprozesse und Etablierung einer skalierbaren Vertriebsplattform mit CRM. Parallel Aufbau eines Innovationsmanagements zur Weiterentwicklung der Produkt und Automatisierungstechnologien sowie konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf nachhaltiges Wachstum und Commercial Excellence.

Ergebnisse

Aufbau einer skalierbaren Vertriebsorganisation mit standardisierten Vertriebsprozessen und CRM. Einführung einer KPI gestützten Unternehmenssteuerung und Digitalisierung zentraler Geschäftsprozesse. Erfolgreiche Markteinführung innovativer Automatisierungstechnologien, unter anderem lasergestützter Messeinrichtungen. Ausbau des Key Account Managements sowie Steigerung des Neukundenanteils auf 30 % und Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen für nachhaltiges Wachstum und weitere Wertsteigerung.

Ausgangssituation

Rückläufige Umsätze, sinkende Margen sowie fehlende Prozess- und Controllingstrukturen führten zu einer eingeschränkten Transparenz und Steuerbarkeit des Unternehmens. Gleichzeitig bestanden erhebliche Defizite in den Bereichen Supply Chain, Vertrieb, Logistik und Einkauf.

Maßnahmen und Wirkung

Transformation des Unternehmens von einer intransparenten und ineffektiven Organisation zu einer prozessorientierten Funktionsstruktur. Einführung von Microsoft Dynamics 365 Business Central, Neugestaltung der Geschäftsprozesse sowie Aufbau eines belastbaren Finance- und Controllingsystems. Ausbau der Supply Chain, Neuaufbau von Vertrieb und Marketing, Internationalisierung des Marktansatzes sowie strategische Neuausrichtung des Produktportfolios sowie die Integration in die übergeordnete Division.

Ergebnisse

Steigerung des Umsatzanteils im Key Account Management auf über 35 % bei kontinuierlich wachsendem Auftragseingang. Reduzierung der Projektaufwände um 1/3 durch standardisierte Projektmanagementprozesse. Aufbau einer leistungsfähigen gruppenweiten Supply Chain sowie Steigerung der Projektmargen um 7 % innerhalb von zwölf Monaten.

Ausgangssituation

Jährliche Verluste von rund 2,0 Mio. EUR, erhebliche Qualitätsmängel und Ausschußquoten in den Produktionsprozessen, Lieferrückstände von bis zu drei Monatsleistungen, ein teilweise unprofitables Produktportfolio sowie Defizite in Vertrieb, Organisation und Personal.

Maßnahmen und Wirkung

Operative Sanierung und Restrukturierung des Unternehmens als Alleingeschäftsführer (CEO) mit Gesamtverantwortung für über 200 Mitarbeitende, zwei Standorte und 17 Mio. EUR Jahresumsatz. Umfassende Neuausrichtung und Restrukturierung der Produktions-, Vertriebs- und Unternehmensprozesse, Fokussierung des Produktportfolios sowie Umsetzung organisatorischer und personeller Strukturmaßnahmen.

Ergebnisse

Reduzierung des Jahresverlustes von 2,0 Mio. EUR auf 1,4 Mio. EUR innerhalb von zwölf Monaten und auf 0,2 Mio. EUR im Folgejahr. Steigerung der Produktionsleistung um 30 % bei gleichzeitiger Senkung der Herstellkosten um 8 %. Reduzierung der Ausschuss und Nacharbeitsquote um 60 % sowie Abbau der Lieferrückstände von 600 Tsd. EUR auf 30 Tsd. EUR. Steigerung des Auftragseingangs im Projektgeschäft um 12 % sowie erfolgreicher Aufbau digitaler Vertriebswege.

Ausgangssituation

Restrukturierungsbedürftiges Medizintechnikunternehmen im Private Equity Portfolio mit negativer Ertragslage, begrenztem Wachstum und erheblichem Transformationsbedarf in Strategie, Organisation und Marktpositionierung.

Maßnahmen und Wirkung

Entwicklung und operative Umsetzung eines ganzheitlichen Sanierungs- und Wachstumskonzeptes. Strategische Neuausrichtung des Unternehmens mit Ausbau des Produktportfolios, Abschluss von Kooperationen mit Geräte- und Lösungspartnern sowie Umsetzung anorganischen Wachstums durch die Akquisition und erfolgreiche Integration eines Wettbewerbers. Operative Verantwortung für zwei Standorte in Deutschland und in den USA sowie internationale Aktivitäten in China. Begleitung des gesamten Exit Prozesses bis zum erfolgreichen Verkauf an einen führenden Pharmahersteller.

Ergebnisse

Steigerung des Jahresumsatzes von 8,5 Mio. EUR auf 16,5 Mio. EUR. Verbesserung des EBIT von minus 700 Tsd. EUR auf plus 1,5 Mio. EUR. Erfolgreiche Umsetzung des Turnarounds mit nachhaltiger Wertsteigerung und Abschluss eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs.

Ausgangssituation

Wieder- und Neuaufbau der Produktions- und Logistikstrukturen nach einer Brandkatastrophe. Hohe operative Komplexität, erhebliche Lieferrückstände und die Notwendigkeit, die Lieferfähigkeit des Unternehmens innerhalb kürzester Zeit wiederherzustellen.

Maßnahmen und Wirkung

Übernahme der COO Funktion als Mitglied der Geschäftsleitung mit Gesamtverantwortung für Produktion, Montage, Qualitätsmanagement, Logistik, Supply Chain, Einkauf, Arbeitsvorbereitung und Disposition. Neuaufbau der Fabrik und Logistikprozesse sowie Einführung selbststeuernder Fertigungssegmente zur Reduzierung der Komplexität und Steigerung der operativen Effizienz. Synchronisierung der Vertriebs-, Entwicklungs-, Beschaffungs- und Produktionsprozesse zur Sicherstellung einer durchgängigen Auftragsabwicklung.

Ergebnisse

Reduzierung des Lieferrückstandes von 10 Mio. EUR auf 2 Mio. EUR innerhalb von fünf Monaten. Steigerung des Liefergrades auf 95 % sowie nachhaltige Etablierung leistungsfähiger Organisation-, Produktions- und Logistikstrukturen.

Ausgangssituation
Restrukturierungsbedarf aufgrund eines zu breiten Produktportfolios, hoher Variantenvielfalt, langer Entwicklungszeiten sowie fehlender internationaler Marktfokussierung. Übernahme des Unternehmens aus Insolvenz der Famlienunternehmers.

Maßnahmen und Wirkung

Changemanagement und strategische Neuausrichtung des Maschinen und Anlagenbauers mit konsequenter Fokussierung auf die Kernkompetenzen und Bereinigung des Produktportfolios. Standardisierung von Bauteilen, Funktionen und Softwaremodulen zur Reduzierung der Komplexität und erheblicher Verkürzung der Entwicklungs- und Markteinführungszeiten. Leitung internationaler Großprojekte sowie Ausbau der Marktpräsenz mit Schwerpunkt Türkei und der strategischen Ausrichtung auf Maschinen für Möbeloberflächen. Aufbau internationaler Vertriebs- und Kooperationsstrukturen zur nachhaltigen Erschließung neuer Märkte.

Ergebnisse:

Reduzierung der Time to Market im Sondermaschinenbau um rund 20 % durch Standardisierung von Komponenten und Softwaremodulen. Ausbau der internationalen Marktpräsenz im Bereich Möbeloberflächen sowie Neuausrichtung des Produktportfolios. Steigerung des Servicegeschäfts um 27 % und Erschließung zusätzlicher wiederkehrender Umsätze. Erfolgreiche Verwertung der Unternehmenswerte durch den Verkauf von Assets, Technologien und Marktzugängen im Rahmen der strategischen Schließung des Unternehmens.

Ausgangssituation

Hohe Herstellkosten, geringe Fertigungstiefe sowie eine starke Abhängigkeit von externen Lieferanten begrenzten Wettbewerbsfähigkeit, Skalierbarkeit und Wachstum. Gleichzeitig führten ungenutzte Montage- und Produktionskapazitäten sowie fehlende internationale Fertigungsstrukturen zu einer ineffizienten Wertschöpfung. Zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit war der Aufbau einer internationale Produktionsstrategie erforderlich.

Maßnahmen und Wirkung

Restrukturierung der Produktions- und Montageprozesse am Standort Deutschland sowie Aufbau leistungsfähiger Fertigungsstrukturen in Polen, China und Hong Kong. Entwicklung einer internationalen Produktions- und Beschaffungsstruktur mit konsequenter Kosten und Qualitätsoptimierung. Einführung einer weltweit einzigartigen Teststrecke zur nachhaltigen Qualitätssicherung sowie Entwicklung innovativer Produktlösungen für den internationalen Markt.

Ergebnisse

Steigerung des Produktionsoutputs am Standort Deutschland um 30 % bei gleichzeitiger Reduzierung der Herstellkosten um 15 %. Weitere Senkung der Herstellkosten um 20 % durch den erfolgreichen Aufbau des Fertigungsstandortes in Polen. Halbierung der Reklamationsquote durch strukturierte Qualitätsmaßnahmen. Entwicklung des weltweit ersten dreirädrigen Kinderwagens sowie der Produktkombination aus Kinderwagen und Autositz.

Ausgangssituation

Hohe Fertigungskosten, lange Durchlaufzeiten sowie der Bedarf, eine eigenständige Business Unit mit eigener Wertschöpfung und Marktverantwortung aufzubauen.

Maßnahmen und Wirkung

Restrukturierung der Rahmenfertigung am Standort Litauen mit Neugestaltung der Produktionsprozesse. Aufbau einer eigenständigen Business Unit einschließlich Produktentwicklung, Produktionsaufbau, Fabrikorganisation und Vertriebsstrukturen.

Ergebnisse

Reduzierung der Fertigungskosten um 15 % sowie Verkürzung der Durchlaufzeiten um 25 %. Erfolgreicher Aufbau einer eigenständigen Business Unit mit skalierbaren Produktions- und Vertriebsstrukturen.

Leitung und Umsetzung bereichsübergreifender Performance und Organisations-projekte als Assistent der Geschäftsführung. Einführung eines neuen ERP Systems, Zertifizierung nach ISO 9001 sowie Aufbau eines modernen Lagerkonzeptes. Durchführung von Wertanalysen mit einer Reduzierung der Herstellkosten im Bereich Stahlbandförderanlagen um 12 Prozent. Verantwortung für Messeorganisation und Marketing, Einführung standardisierter Angebotsprozesse sowie Leitung internationaler Projekte in Zusammenarbeit mit dem Mutterkonzern.